从心理学上讲，我们都希望自己能够出人头地，这是一种潜在的心理状态，只是强弱因人而异。即便是某个人的竞争心很弱，但其内心深处仍然会潜藏着一份竞争意识。当出现一些特定的竞争对象时，内心深处的超越意识就会变得更加鲜明。因此，管理者需要利用员工的这种心理状态，给他们人为设立一些竞争的对象，这样，当员工知道存在竞争对象时，就会激发出他们的工作热情，大大提高工作效率。

　　沈阳钢结构厂家在管理学中有一个重要的理论，就是鲇鱼效应。什么是鲇鱼效应呢，我们来看看下面的故事。沙丁鱼是一种人们非常喜欢食用的鱼类，价格也很昂贵。因此，很多渔民经常在深海区捕捉大量的沙丁鱼。但运输却是一个难题，因为沙丁鱼很容易因缺氧而死亡，死沙丁鱼价格要便宜很多。为此，渔民们想尽了各种办法，但依旧无法解决这个问题。一次偶然的机会，有人无意在沙丁鱼的水槽中放入了几条沙丁鱼的天敌——鲇鱼。结果却出乎意料，除了被鲇鱼吃掉的几条沙丁鱼之外，其余的全都活了下来。这是因为在鲇鱼的不断威胁下，沙丁鱼会拼命游动，这样水中的氧气就增加了，沙丁鱼最终也就活了下来。这就是著名的“鲇鱼效应”。

　　从这个故事可以得知，有威胁者的加人，生命才会充满活跃与生机。这与用人是一样的道理，如果员工在一个相对稳定的环境生存久了，其主观能动性就会缺乏活力，这样极易产生厌倦感或者惰性。让员工保持一定的危机感，能够激发他们原有的潜力。优秀的员工通常能够在某些压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，就应该从外界把“鲩鱼”引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。这样公司就会随着“竞争”的加入而变得生机勃勃。

　　本田公司曾陷人发展困境，公司的总裁本田宗一郎经过充分调研后发现，公司的员工大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才。本田公司最缺乏前两种人才，最多的是最后一种人。那么，该如何对待最后一种人呢？本田也知道，若将终日东游西荡的人员完全辞退是不可能的，一方面，工会不会同意；另一方面，企业因为生产力下降而蒙受损失。因为这些人虽然对工作不是十分用心，但也能完成工作，只是与公司的要求有些差距，全部淘汰，显然是不可能的。在深思熟虑之后，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，向他道出了自己的想法，并让宫泽帮助他拿个主意。

　　宫泽给本田举了一个挪威人捕捞沙丁鱼的例子，其中“鲇鱼效应”的道理立刻让本田茅塞顿开。本田连声称赞这是个好办法。宫泽最后对他说:“其实我们的员工也一样，如果我们的员工处于长期固定不变的工作模式和激励机制中，就会缺乏新鲜感和活力，惰性自然就会形成，竞争力就没有了。这时，我们就要让他们有压力，在公司里注入竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”

　　本田立即决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍，制造紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”。他看到销售部经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的陈旧思想已经严重影响了销售部的员工。经过周密的计划和努力，本田把松和公司销售部副经理，年仅 35 岁的武太郎挖了过来。这条“鲇鱼”的到来，打破了销售部的沉闷气氛，也给全公司注入了几分活力。

　　武太郎来到本田任职之后，对原有市场进行分类研究，制定了本田公司的营销法则，向员工发放了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”的作用而得意。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利落、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。可见，“鲇鱼式”人物的加盟，会使团队内部形成竞争向上的气氛，原来平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。

　　这种“鲇鱼效应”对团队其他成员的刺激可以说是非常奏效的，如果你也想通过这种办法激活自己的团队，就先要认识一下“鲇鱼”的特点，然后才能选对人，并取得预想的效果。

　　当然，“鲇鱼效应”的应用并不是无条件的，引进的“鲇鱼”也不是越多越好。

　　如果不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲇鱼负效应”。举例来说，当公司团队的整体状态非常好，战斗力也很强大时，管理者却引人了“鲇鱼”，就会大大挫伤老员工的积极性，并弱化他们的集体感。此时，老员工会认为管理者是存心与他们过不去，或者是根本不信任他们。因此，老员工就会出现消极的工作态度，甚至会与管理者对着干。因此，发挥“鲇鱼效应”的关键是准确地判断是否内部部门员工安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在部门的员工中有一个或几个生龙活虎、锐意进取，本身就有一个良好的“鲇鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲇鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下的情形。

　　当一个公司出现职位空缺时，企业可以优先考虑公司内部的“鲇鱼”式员工。公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时可树立榜样作用，让员工知道公司关心他们个人的
成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。日本的管理学大师松下幸之助认为，激励员工的最好机制是在企业中形成一个追求高绩效的环境，大力发扬员工的敬业精神，让那些不劳而获者根本没有容身之地。因此，在企业内部崇尚高绩效的环境中，来自同级员工之间的竞争压力，要比来自上级下达的命令更能促进他们工作的积极性与主动性。所以说，管理者可在团队内部引入分组竞争的机制。比如，可以把公司的业务部门分成几个小组，分阶段公布他们的业绩并进行排名，然后定期总结，表彰一些先进的员工，鼓励那些落后的员工。在日本松下公司，管理者要求每个季度都必须召开一次由各个部门经理参加的研讨会，以便于了解在这个季度彼此之间的经营成果。但在开会之前，管理者会按照所有部门完成任务的情况，从高至低分别划分为 A、B、C、D 四个级别。而且在研讨会上，管理者要求本季度业绩最好的部门，也就是A级部门首先为大家发育，然后再按照B、C、D 的级别顺序来依次发言。松下公司的这种做法，是充分利用人们普遍存在的争强好胜的心理，来积极提升自己的业绩，因为谁都不想排在最后。松下公司的这种做法正是良性竞争的体现，管理者应该多加学习和运用，但要注意的是，管理者在给员工分组时需要讲究一定的技巧，绝对不应把所有优秀的员工放到一起，组成“强强联合”，也不应把所有差的员工放在一起，这样会产生管理者故意排挤员工的嫌疑。

　　另外，如果引人过度的竞争，还可能造成团队员工的集团恐慌，导致员工的心理压力增大，反而更不利于员工工作效率的提高。同时，过度竞争还会让员工彼此之间的感情恶化，从而导致更难以共事。因此，在员工之间展开竞争时，管理者一定要在公平、公正的情况下，对他们进行适当的引导，并尽力维护员工之间的关系。